Par Alain d'Iribarne

À la suite de l’expérience confinement, complétée par les effets sur l’organisation productive de la reprise économique et de la guerre en Ukraine, les directions d’entreprises se posent de nombreuses questions sur leur organisation du travail et leur management. Elles se demandent jusqu’où il sera bon pour elles de répondre aux nouvelles attentes de leurs collaborateurs, alors que les exigences d’efficiences économique, sociale et environnementale, ne font que s’accentuer. Elles se demandent aussi, avec une certaine inquiétude, jusqu’où la satisfaction de ces attentes sera susceptible de remettre en cause leurs organisations du travail tant individuelles que collectives et, plus encore, leurs pratiques de management, ce qui impliquerait pour elles de procéder à des innovations de rupture auxquelles elles sont peu préparées. 

En France, cette inquiétude concerne (et devrait concerner) nombre de nos grandes organisations productives autant frileuses que velléitaires qui, encore largement bureaucratisées et prisonnières de notre tradition de management basée sur la distance et une absence de confiance, sentent bien qu’elles vont devoir fortement bouger, sous peine de rencontrer de graves problèmes économiques et sociaux. D’autres, au contraire, encore peu nombreuses, découvrant les vertus de l’agilité, estiment que cette succession d’événements constitue une bonne occasion pour faire leur révolution culturelle et remettre à plat des situations qui étaient jugées peu satisfaisantes, mais laissées en friche, faute de pressions suffisantes pour engendrer une mobilisation de tous les acteurs concernés. D’autres enfin, qui ont déjà fait leur révolution culturelle en favorisant un management de proximité basé sur la compétence et la confiance, y voient simplement la nécessité d’ajuster leur existant dans le cadre d’une nouvelle étape de gestion du changement rendue nécessaire par la nouvelle donne.