Le management moderne est-il une comédie inhumaine ?

Une réponse par Alain d’Iribarne, Président du Comité scientifique de l’Observatoire de la Qualité de vie au bureau (ACTINEO)  

Dans un récent article paru dans le Figaro du 4 septembre dernier, Eugénie Bastié, présentant les bonnes feuilles de l’ouvrage de Nicolas Bouzou et Julia de Funès (La Comédie (in)humaine) : Comment les entreprises font fuir les meilleurs, L’Observatoire Éd.), le qualifie d’essai « iconoclaste et roboratif » dans la mesure où les deux auteurs passeraient « en revue tous les maux du management contemporain ». Elle met en exergue le fait que ces deux auteurs qui dans le quatrième de couverture de l’ouvrage se présentent comme des « philosophes acharnés de la libre entreprise » « s’érigent contre l’idéologie bonheuriste qui voudrait faire du bonheur la condition du travail alors qu’il devrait être la conséquence d’un travail ayant du sens ». De même, elle met en évidence le fait qu’ils « proposent plusieurs pistes pour retrouver un véritable management qui [..] redonne place au courage et à l’autorité, vertus cardinales d’un leadership ». Pour remédier à ces inepties contre-productives à tout point de vue, nos deux auteurs proposent moins de réunions, un développement du télétravail, et de remplacer des formations inutiles par des formations en humanité. 

Que dire à la lecture de cet ouvrage à partir de notre position d’économiste et sociologue du travail s’intéressant plus particulièrement depuis plus de 10 ans à travers les activités de l’Observatoire de la Qualité de vie au Bureau (ACTINEO), aux évolutions des aménagements des bureaux et plus largement aux multiplications des lieux de travail dans une double perspective économique et sociale ? 

En premier lieu, on ne peut qu’adhérer à plusieurs critiques des travers managériaux de nos grandes organisations qui, à la recherche de plus d’efficacité productive, ont massivement adopté un modèle bureaucratique néo-taylorien avec ses nombreux travers : l’absence de finalité, l’inflation des réunions, la dictature des process, etc. Cependant, les travers évoqués sont bien connus et déjà dénoncés dans une abondante littérature managériale autrement mieux documentée. On aurait donc envie de dire qu’ici, cet essai présenté comme iconoclaste enfonce quelque peu des portes largement ouvertes par d’autres : auteurs académiques de toutes disciplines, praticiens ou chefs d’entreprise. C’est ainsi qu’on peut citer par exemple Christian Morel qui pointe du doigt toutes ces « Décisions de l’absurde » (2002 et 2012), François Dupuy qui à travers « Lost in management 1et 2 » (2012 et 2015) dénonce la faillite de la pensée managériale illustrée de nombreux exemples, ou François Fourcade et al. qui plaident « pour en finir avec un management efficace » (2015). 

De même, si on peut être en accord avec leur critique formulée vis-à-vis d’une injonction de bonheur et des moyens inappropriés mis en œuvre pour y parvenir, dénonçant leur inanité, on ne peut qu’être frappé par la légèreté de l’analyse au regard de celle menée par exemple sur le même sujet par Edgar Cabana et Eva Illouz (2018).    

En deuxième lieu, on sera plus critique face aux attaques formulées par les deux auteurs vis-à-vis de tout ce qui touche à la remise en cause du pouvoir hiérarchique par un management plus horizontal en réseau, plus participatif et surtout plus démocratique, modifiant les rapports de pouvoirs au sein des verticalités descendantes traditionnelles. On voit ici qu’en bons libéraux de tendance libertarienne, nos auteurs ont du mal à accepter les conceptions managériales à fondement « humaniste » se rapprochant des courants libertaires plus portés par une économie sociale à la recherche d’un substitut à ce capitalisme jugé prédateur. Or, en réponse à la question de Gilles Verrier et Nicolas Bourgeois, « faut-il libérer l’entreprise ? » (2016), des auteurs/managers comme Michel Hervé (2007, 2012), ou Michel Sarrat (2018) appuyés sur des réflexions plus académiques elles-mêmes issues du terrain sur « l’entreprise libérée » (REPCO 2017), ou la démocratisation de l’entreprise (Esprit 2018), présentent le travail de longue haleine qu’ils ont mené dans leur entreprise pour, avec succès, les rendre performantes tant du point de vue économique que social.    

Enfin, en nous appuyant sur les résultats de la dernière enquête statistique réalisée dans le cadre d’ACTINEO en 2017, on ne peut qu’être en désaccord sur les liens faits par les deux auteurs entre l’aliénation des salariés par la transparence et l’ouverture des bureaux, les fameux open spaces. En effet, ce qui est en cause dans ce que Nicole Aubert et Claudine Roche appellent « les tyrannies de la visibilité » (2011), est plus un phénomène social lié au renouvellement de générations associé à l’usage des smartphones que la mise en œuvre d’un instrument managérial de contrôle des salariés bureaucrates. D’autre part, en matière de contrôle du travail bureaucratique, les outils informatiques en ligne sont autrement plus puissants que les traditionnels contrôles à vue et le développement des open spaces qui se fait principalement au détriment des bureaux collectifs fermés. Dans la pratique, ces déplacements ont plus pour effet de permettre un élargissement du contrôle social par les collègues qu’un accroissement du contrôle hiérarchique de visu, contrôle dont la performance est d’autant plus affaiblie que le poste de travail, d’exclusif devient principal, en raison de la multiplication des autres lieux de travail devenus légitimes, dans et hors de son immeuble de bureau. 

Bien plus, le mouvement aujourd’hui bien amorcé du nomadisme et demain du flex office voulu par les entreprises ne fait qu’encore plus affaiblir cette capacité physique du contrôle et favoriser la montée en puissance du contrôle par les artefacts techniques, par exemple la géolocalisation par GPS. Plus intéressant encore est le fait que par une sorte de phénomène de retournement, les plus réticents au passage à des bureaux entièrement vitrés et aux open spaces pour tous sont moins les salariés de base et la hiérarchie de premier niveau que les cadres supérieurs qui évoquent avec constance des besoins de confidentialité liés à l’essence même de leur fonction. En fait, ils redoutent une mise en transparence de leur activité vis-à-vis de leur collaborateur, transparence qu’ils jugent illégitime, voire dégradante.        

La même critique peut être formulée à l’idée qu’une bonne réponse à tous ces maux managériaux serait de favoriser le télétravail aujourd’hui encore peu développé en France en raison des réticences des managers qui, comme le disent bien nos deux auteurs, voient souvent d’un mauvais œil leurs collaborateurs prendre le large et gérer leur temps de travail à leur profit. Mais les limites au développement du télétravail sont non moins liées à ses effets pervers principalement liés à l’isolement associé à une rupture de lien social tant en général qu’avec ses collègues en entreprise. Un bon indicateur de ces risques clairement perçus par les salariés travaillant dans des bureaux et qu’ils attendent entre autres des espaces de coworking et autres fab lab, qu’ils leur permettent de « lutter contre l’isolement lié au fait de travailler souvent seul ou en télétravail ». Un autre bon indicateur est que quand on leur demande où ils préféreraient travailler s’ils en avaient le choix, les actifs travaillant dans des bureaux ne classent qu’en quatrième rang « uniquement en télétravail à domicile », juste après « un poste de travail dédié dans un espace de travail ouvert, avec des bulles de confidentialité et des salles de réunions de proximité en libre accès ».

Réf. Bibliographiques :

• ACTINEO : www. Actineo.fr / Résultats de l’enquête 2017 et de toutes les autres enquêtes depuis 2011. 
• AUBERT Cl. et HAROCHE Cl., Les tyrannies de la visibilité, Erès, Col. Sociologie clinique, 2011.
• DUPUY F., Lost in management 1, Seuil, 2011.
• DUPUY F., Lost in management 2, La faillite de la pensée managériale, 2015. 
• ESPRIT, Démocratiser l’entreprise, N° 442, mars 2018.
• FOURCADE F., BARBIER R. et VERRIER Ch., Pour en finir avec le management efficace, Pearson, 2015. 
• HERVE M., IRIBARNE (d’) A. et BOURGINAT E., De la pyramide aux réseaux, Autrement, 2007. 
• HERVE M. et BRIERE Th., Le pouvoir au-delà du pouvoir, François Bourin Ed., 2012. 
• MOREL Ch., Décisions de l’absurde, T.1, Sociologie des erreurs radicales et persistantes, Gallimard, 2002.
• MOREL Ch., Décisions de l’absurde T.2, Comment les éviter, Gallimard 2012.  
• RIPCO, L’entreprise libérée, Vol. XXIII – N° 56 6 Été 2017.
• SARRAT M., Nous réinvention notre entreprise, Diateino, 2018 
• VERRIER G. et BOURGEOIS N., Faut-il libérer l’entreprise ? Dunod, 2016.