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La communication en entreprise a-t-elle suivi les mutations des formes de travail ?

Entretien avec Sophie Brignano, spécialiste de la relation entre l’entreprise et les salariés, et convaincue que l’homme doit être remis au centre des préoccupations de l’entreprise.

La communication en entreprise a-t-elle suivi les mutations des formes de travail ?

« J’ai voulu montrer avec cet ouvrage qu’il y avait des entreprises qui pensaient différemment le rôle du salarié et du manager, et qu’il y avait place pour une nouvelle communication RH ». Aujourd’hui consultante en management des démarches de progrès, Sophie Brignano enseigne à la Sorbonne et développe des programmes de formation RH après avoir occupé des fonctions de responsable opérationnelle pendant plus de 10 ans. Accompagnement au changement, fusions, acquisitions, changements de métier, de culture : face aux transformations fortes et aux évolutions des modes de travail, Sophie Brignano pense que l’homme doit impérativement être replacé au cœur de l’entreprise. Et le RH, au centre de la relation entreprise-salariés. « Dans ce livre, j’ai voulu montrer qu’il y a des entreprises volontaires pour accompagner ces mutations ». La relation a évolué mais pas dans le bon sens : on a une rupture de la confiance entre les salariés et l’entreprise. Si cette confiance prend du temps à s’instaurer, elle peut se perdre en une fraction de seconde. Dans tous les cas observés, les problèmes viennent du manque de communication entre les entreprises et les salariés. Or les mutations du monde du travail ne tiennent pas toujours compte du fait que les hommes attendent des réponses et du sens aux changements amorcés.

Les témoignages et les références du livre de Sophie Brignano font ressortir l’importance de la notion de la qualité de vie au bureau. Car si la valeur travail reste toujours aussi prégnante, les attentes des salariés ont évolué et tendent vers un meilleur équilibre vie professionnelle/vie privée. Ce sont les valeurs et la culture forte de l’entreprise qui symbolisent la relation salariés-entreprise et qui font la différence entre une entreprise et une autre. Une culture d’abord et avant tout incarnée par le PDG puis sur le terrain par les managers d’équipe et des valeurs managériales qui se situent de plus en plus autour de l’innovation, du client, de la responsabilité sociale et du développement durable. Le travail reste toujours un lien social fort. Et le bureau au sens physique du terme, est un lieu d’échange et un lieu de vie pour les hommes et les femmes qui le compose. Il se traduit par un environnement et une ambiance.

L’ambiance est difficile à uniformiser, elle dépend de l’âge, du métier, de la relation avec le manager, des prises d’initiatives, etc. Elle est aussi la résultante des conditions de travail comme la gestion du stress, l’aménagement des bureaux et du poste de travail. Or avec les 35 heures, il y a eu une densification du travail. Les seniors ont contribué à mettre en exergue la pénibilité des tâches, l’importance de la qualité de l’éclairage, de la climatisation, du chauffage, de bureaux et de sièges adaptés, de l’ergonomie des bureaux, des défaillances de certains open spaces, de la difficulté à partager des bureaux quand on est plus 10 personnes… De l’équilibre de cet ensemble dépend la qualité de vie au bureau Certes, l’économie des mètres carrés permet de rapprocher les gens et de favoriser la communication mais il y a un juste milieu à trouver entre la nouvelle configuration des bureaux sensée être plus performante, la gestion de la diversité des hommes et des tâches, et la recherche de l’équité. Une solution peut trouvée par la recherche de valeurs et de culture communes à l’instar de cette entreprise qui ne différencie pas l’aménagement des espaces de travail des cadres, des non cadres, voire même des dirigeants. Tous travailleront selon la même configuration et le même mobilier. 

Des compensations ? L’éloignement des sièges sociaux de Paris pour des raisons économiques est souvent compensé par des salles de gym, des espaces de détente et des bureaux de proximité. Certaines entreprises mettent aussi en place des navettes vers le centre-ville ou les domiciles. Or sans une bonne communication, ces éléments ne compensent pas l’éloignement. De plus, les services à la personne - massage, pressing, coiffeur – ne sont positifs que si le management de l’entreprise agit dans la droite lignée de ce type de prestations. Il ne doit pas s’agir d’une intrusion dans la vie privée des salariés. Le CESU (Chèque Emploi Service Universel) est un bon compromis : chacun fait ce qu’il veut et il permet un meilleur équilibre de l’accès aux services. Un courant actuel montre des entreprises qui mettent en place des crèches, un accès à une salle de gym dans le cadre d’un programme de perte de poids des employés, des cures anti-tabac… L’entreprise entre de la sphère privée mais par choix du collaborateur. Lors de son déménagement, IPSOS à Gentilly a compensé l’éloignement par des salles de réunion, des restaurants et autres mesures très appréciées. L’aménagement est souvent symbolique des valeurs de l’entreprise.

Uniformiser ou personnaliser ? Quel aménagement idéal ?

Pour Sophie Brignano, le salarié doit pouvoir participer à l’aménagement de son bureau. Même en uniformisant les espaces de travail, le choix des différents mobiliers possibles, la palette des formes et des couleurs est tellement large que l’on peut solliciter l’avis des collaborateurs. 

En revanche dans les open spaces, gommer toutes les individualités va à l’encontre du respect de l’individu. Trop d’individualisme nuit également, et empêche la communication. Les objets personnels sont les symboles de l’identité du salarié et même l’ordinateur portable permet une personnalisation du bureau… L’idéal pour Sophie Brignano est un bureau de 4 ou 5 personnes regroupées par pôles de métier - où le manager aurait deux bureaux, l’un pour travailler en groupe avec des collaborateurs, l’autre pour s’isoler lors de réunions confidentielles et importantes. 

Les espaces de convivialité sont aussi primordiaux. Prendre un café pendant 5 minutes avec un salarié d’un autre service n’est pas une perte de temps car l’information échangée peut se révéler un gain précieux. C’est la responsabilisation de chacun qui est la porte d’entrée vers une meilleure efficacité professionnelle. En fixant des objectifs réalistes et partagés lors de l’entretien annuel d’évaluation, le manager accompagne le collaborateur tout au long de l’année dans une relation basée sur la confiance réciproque. Dans le même temps, pour que la qualité de vie au travail - et hors travail- s’installe durablement, l’entreprise doit veiller à l’équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle. 

La France souffre notamment de « réunionnite » aiguë ! Et pourtant les réunions de travail peuvent faire l’objet d’une charte (pas de réunion le lundi matin, le vendredi après-midi, après 17h00). Attention aussi au phénomène culturel français qui veut que l’on reste sur son lieu de travail le plus longtemps possible. De nouveaux maux ont également pris racine comme un stress croissant et l’apparition de Troubles Musculo Squelettiques. Certains médecins du travail ont montré que ces TMS sont souvent passés sous silence par le salarié lui-même, qui ne lève le pied qu’une fois qu’il est trop tard. L’absentéisme est alors beaucoup plus coûteux pour l’entreprise et le collaborateur. 

Un autre coût, plus difficile à mesurer est celui de l’image employeur. Une image directement liée au ressenti du salarié qui la mesure notamment par la qualité de vie au travail. Or un salarié mécontent peut faire plus de bruit que 10 autres satisfaits, d’autant plus à l’heure ou les blogs et autres moyens d’expression fleurissent dans et en dehors de l’entreprise. De multiples arguments qui incitent les organisations à se mettre à l’écoute de ses salariés, à les connaître, à les reconnaître, à mesurer leur satisfaction au travail. En rapprochant le marketing et les RH par une réponse individuelle et collective aux attentes de chacun, les entreprises auront ainsi toutes les chances de construire une relation équilibrée et durable, et d’accroître dans le même temps leurs gains de productivité.

La relation des salariés à leur entreprise

La relation entre les salariés et l’entreprise a évolué et se structure désormais autour d’un parcours de multi employeurs. Elle se gère sur du court et du moyen terme dans une logique de contrat gagnant/gagnant suite aux profondes mutations économiques et culturelles qui ont marqué ces dernières années :

  • Des salariés de moins en moins présents, physiquement, dans l’entreprise avec de nombreuses formes de télétravail possibles, et l’arrivée des NTIC comme le blackberry.Mais même s’il est possible de travailler n’importe où, les individus ont besoin de structure, de repères, de management, de faire partie d’une communauté professionnelle
  • Des salariés de plus en plus exigeants qui n’hésitent pas à quitter leur entreprise rapidement, parce qu’ils ont trouvé mieux ailleurs. Ils ont compris que leur employeur n’hésitera pas à se séparer d’eux en cas de difficulté.
  • Une démotivation et une « démission passive » de salariés qui font à peine leurs heures et qui ne prennent plus d’initiatives. Or un recrutement ou une intégration mal vécue coûte cher. Et si le turn over est trop important plus personne ne détiendra l’historique de l’entreprise. De même la démotivation peut peser lourd dans la balance de la performance du salarié et de l’organisation.
  • Des entreprises qui s’éloignent physiquement et mentalement de leurs salariés pour rationaliser leurs coûts. Des cycles de vie de produits et de services de plus en plus courts et des innovations qui s’enchaînent pour des prises de décision de plus en plus rapides.