Evelyne FOUQUEREAU - Professeur

Rencontre avec Evelyne Fouquereau, Professeur en Psychologie Sociale et du Travail au sein de l’Université de Tours qui revient sur l'étude de l'influence du management sur le bien-être des salariés.

Evelyne Fouquereau dirige une équipe qui s’intéresse particulièrement aux processus adaptatifs dans le contexte du travail autour de trois axes forts d’expertise :

  1. La gestion psychologique des transitions de carrière ;
  2. Les déterminants et les conséquences de la qualité de vie au travail ;
  3. Les déterminants et les conséquences de la motivation au travail.

L’équipe (Nicolas Gillet, Evelyne Fouquereau, Jacques Forest, Paul Brunault, Philippe Colombat) a publié une étude dans le Journal of Business and Psychology 
intitulée « The Impact of Organizational Factors on Psychological Needs and Their Relations with Well-Being ».

Comment est née cette étude ?

Cette étude s’inscrit dans un cadre plus large de recherches en cours au sein de l’équipe. Nous nous intéressons aux caractéristiques des contextes professionnels et à leur poids sur le bien-être psychologique et la qualité de vie au travail des salariés. En fait, nous étudions plusieurs dimensions de ces contextes professionnels mais dans cette étude, nous avons décidé de cibler plus précisément notre intérêt sur deux types de supports socioprofessionnels :

  • Un support distal. Il concerne l’organisation dans son ensemble ; c’est à dire la manière dont une organisation du travail valorise les contributions des salariés et prend en compte leur bien-être.
  • Un support proximal au travers des pratiques managériales. Celles-ci soutiennent-elles ou au contraire visent-elles par exemple le contrôle de l’autonomie des salariés ?

En quoi cette étude est-elle novatrice ?

La notion de bien-être est un terme un peu galvaudé et fourre-tout. Nous avons donc décidé de distinguer dans notre étude deux types de bien-être en nous appuyant sur les travaux de Deci et Ryan (2001) :

  • Le bien-être hédonique : le fait qu’un salarié va éprouver du plaisir, de la satisfaction et de nombreux sentiments positifs dans son activité professionnelle.
  • Le bien-être eudémonique, beaucoup moins exploité dans la littérature : dans quelle mesure l’activité professionnelle favorise-t-elle le développement personnel d’un individu et son autoréalisation ?

Le premier objectif de l’étude était donc de s’intéresser à deux types de soutiens caractéristiques des organisations du travail (organisationnel / managérial) et d’analyser leur impact sur les deux types de bien-être. 
Le second axe était, si on arrivait à mettre en évidence ces liens de causalité entre les caractéristiques des organisations et le bien-être des salariés, de comprendre les mécanismes psychologiques qui expliquent ces liens.

Quels sont ces mécanismes traités par cette étude ?

Nous avons focalisé notre étude sur ce qu’on appelle la satisfaction et la frustration des besoins psychologiques. Nous faisons référence à la théorie la plus contemporaine en matière de motivation au travail et de satisfaction des besoins, qui est la théorie de l’autodétermination de Deci et Ryan. Celle-ci considère qu’il y a trois besoins psychologiques fondamentaux chez tous salariés :

  1. Le besoin d’autonomie. Le fait que les salariés ont un besoin vital de se sentir responsables et à l’initiative de leurs actions professionnelles, quel que soit le niveau hiérarchique auquel ils situent. Le salarié a besoin de savoir qu’il est a minima à l’origine de ses choix, dont certes il porte la responsabilité mais auxquels il est associé.
  2. Le besoin de compétence. Le fait que les salariés, quelle que soit l’organisation, ont besoin d’avoir le sentiment d’interagir efficacement dans leur environnement professionnel. Il y a de ce fait une responsabilité de l’organisation dans le fait de leur procurer les conditions objectives mais aussi subjectives de cette efficacité.
  3. Le besoin d’affiliation. Le salarié est un être social, il a besoin de se sentir significativement lié à d’autres individus.

Quels résultats avez-vous obtenus ?

Dans des recherches précédentes, nous avions démontré que la non-satisfaction des besoins psychologiques n’était pas synonyme de frustration de ceux-ci. On peut en effet ne pas être satisfait sur l’un ou plusieurs des trois besoins psychologiques, mais ça ne signifie pas nécessairement que l’entreprise a une démarche qui frustre ses salariés. Lorsqu’on a un contexte qui favorise la satisfaction des besoins psychologiques de ses personnels, ce contexte va générer ou renforcer leur bien-être hédonique et eudémonique. Inversement, lorsque l’un ou plusieurs de ces besoins sont frustrés, soit au travers des pratiques managériales trop contrôlantes par exemple, soit au travers d’un manque de soutien organisationnel, alors l’organisation affecte le bien-être psychologique du salarié. De manière plus fine, nous avons aussi observé dans certains de nos travaux que la satisfaction des besoins, de leur non satisfaction et de leur frustration a des effets différenciés selon le type de bien-être pris en considération. On ne peut pas parler de bien-être en général, la réalité est plus complexe.

Quel rapport entre le bien-être décrit et la performance au travail ?

Nous étudions les conséquences de ce bien-être sur les attitudes et les comportements, comme l’engagement au travail. Le lien avec la performance n’est en effet pas nécessairement direct mais passe par ce type de processus psychologique. Nous avons par ailleurs démontré les liens entre le bien-être et des indicateurs négatifs comme leturn over ou l’absentéisme. Plus le bien-être est faible, plus les comportements préjudiciables pour la performance de l’entreprise sont importants. C’est une relation négative. Nous travaillons actuellement avec des organismes pour avoir des indicateurs objectifs de performance, souvent absents de la littérature qui n’étudie que la performance perçue par le salarié ou son supérieur hiérarchique. Parmi ces indicateurs objectifs, il peut y avoir la réussite dans telle ou telle tâche. Nous travaillons par exemple avec le Centre d’Etudes et de Recherches en Psychologie de l’Armée de l’Air, au niveau de la formation des pilotes. Nous cherchons à analyser le lien entre certaines pratiques managériales, le soutien organisationnel perçu, la satisfaction ou la frustration des besoins psychologiques et la performance en matière de tests de pilotage ! Les indicateurs sont parlants, mais ils sont propres à chaque entreprise, puisqu’ils dépendent du cœur de métier. Il faut définir précisément les indicateurs les plus pertinents avant de parler de performance. Les entreprises ont tendance à s’attacher à des évaluations globales et non à des indicateurs précis.

Quelle suite à cette étude menée sur plus de 1000 salariés ? 

Nos résultats ont été confirmés sur des populations encore plus larges et nous permettent de définir déjà des leviers d’actions pour les organisations du travail. Mais nous aspirons à une modélisation la plus fine possible des déterminants du bien-être au travail , en démontrant le rôle d’autres types d’antécédents organisationnels et managériaux que ceux intégrés dans cette étude. Nous travaillons ainsi à partir du modèle JDR (Job Demands Ressources), qui permet de caractériser chaque entreprise en fonction des contraintes et des ressources spécifiques selon lesquelles le salarié va exercer son activité professionnelle. Ces contraintes et ressources sont de différentes natures : organisation de la tâche en termes de temps ou contraintes spatiales (environnement exigu ou open space mal réfléchi). Ces dimensions objectives peuvent être perçues de manière extrêmement différente selon le contexte organisationnel. L’espace va-t-il être considéré par le salarié comme une contrainte ou une ressource dans telle entreprise ? 

Justement, quel lien entre bien-être et aménagement ?

Nous élargissons cette étude en arrivant à une compréhension plus fine des mécanismes psychologiques qui expliquent le lien entre ces caractéristiques des entreprises et le bien-être au travail, avec d’autres théories que la seule satisfaction des besoins psychologiques au travail. C’est là où cela devient complexe. Si l’on prend l’aménagement des lieux de travail, il faut déjà dépasser l’approche simpliste d’une considération purement logistique et d’organisation physique qui n’expliquent rien d’autre qu’un bien-être physique - qui n’est qu’une petite part de la variance du bien-être et de la performance. Pour réellement comprendre les enjeux qui lui sont liés, il est intéressant de l’intégrer dans les modèles issus de la psychologie du travail sur lesquels nous travaillons actuellement, par exemple :

  • En appréhendant le lieu de travail comme un territoire et un lieu social, avec des processus d’appropriation lié au bien-être du travail ;
  • En considérant l’aménagement comme une pratique managériale qui s’inscrit dans les axes stratégiques de l’organisation du travail. 
  • En considérant que l’aménagement des lieux de travail est un vecteur de la diffusion des valeurs de l’entreprise.

Les salariés, en fonction des choix faits par leur organisation, vont valider ou invalider la perception qu’ils ont de leur organisation. Ils peuvent décrypter cet aménagement comme une manifestation de soutien organisationnel (ou non) à leur encontre. Valorise-t-on les contributions des salariés et se préoccupe-t-on de leur bien-être ? Au travers de cet aspect de l’univers professionnel, se jouent des enjeux très forts pour les organisations du travail car impactant le rapport des salariés à celles-ci et leur qualité de vie au travail en général.

Voir en ligne : Le lien vers l’étude complète