Chapitre 7 - Modalités de conduite des projets d’aménagement

Un projet d’aménagement c’est un changement, une rupture et même un choc émotionnel, avec toutes les anxiétés et les craintes que cela peut susciter chez les salariés : peur de quitter son bureau individuel pour un open space ; peur de quitter ses collègues ; peur de perdre ses repères, notamment spatiaux ; peur de déclassement social, de perte de statut… D’où l’importance de préparer le projet très en amont, de bien le mener et de l’accompagner jusqu’à son terme, mais aussi de bien communiquer pour lever les blocages et permettre à tous les collaborateurs de l’entreprise de se l’approprier.

Aujourd’hui, les aménagements des espaces de bureau s’inscrivent le plus souvent dans une logique de gestion de l’immobilier liée aux mutations de l’appareil de production, aux reconfigurations continuelles du périmètre des entreprises et aux recompositions des espaces urbains.

Ils se traduisent pour la plupart par des départs et des relocalisations, des changements qui se combinent et parfois se cumulent : on quitte un site pour un autre, et/ou une ville pour une autre, et/ou un type de bâti pour un autre, et/ou un mode d’organisation du travail et de l’espace pour un autre… On imagine les réticences, les résistances voire les traumatismes que de tels bouleversements peuvent provoquer chez des salariés généralement attachés à leurs habitudes et à leur cadre de vie.

Un projet d’aménagement de bureau est par nature complexe, délicat et périlleux. Avant tout parce qu’il remet en cause à la fois l’organisation du travail et l’organisation de l’espace. Ensuite parce qu’il doit conjuguer qualité de vie pour les salariés, performance pour l’entreprise et optimisation des coûts (les coûts immobiliers sont traditionnellement le deuxième plus gros poste budgétaire après la masse salariale). Enfin parce qu’il doit intégrer une multitude de facteurs : l’ergonomie et les usages, les activités exercées sur le site et l’espace qui leur est alloué, l’équipement technologique et le mobilier, le confort de l’environnement, l’esthétique et l’ambiance…

Il doit aussi répondre à des enjeux multiples et parfois contradictoires :

• économiques : réduire les coûts immobiliers, optimiser les m2…

• humains : regrouper les équipes, réussir une fusion…

• technologiques : offrir aux salariés des outils modernes…

• d’image : traduire et magnifier la culture et les valeurs de l’entreprise, tant à l’intérieur auprès des collaborateurs qu’à l’extérieur vis-à-vis des clients, des fournisseurs, des partenaires…

On l’aura compris, un projet d’aménagement de bureau est toujours, et plus que n’importe quel autre peut-être, stratégique, en ce qu’il touche toutes les dimensions spatiales, temporelles, physiques, économiques, managériales, juridiques, psychologiques et même symboliques de l‘entreprise. Bref, son essence même. Comme tel, il ne saurait être porté et piloté que par la direction générale, même si elle en délègue telle ou telle phase, tel ou tel aspect à tel ou tel intervenant externe ou interne.

C’est dire qu’on n’a pas la prétention de faire de ce chapitre un guide méthodologique (ni, a fortiori, pratique – ce qui de toute façon n‘entrait pas dans le champ du présent ouvrage) de la conduite des projets d’aménagement. On se bornera à en indiquer brièvement ce qui nous semble être les étapes obligées et à en baliser les principaux écueils, en renvoyant le lecteur à d’excellents sites, articles ou ouvrages qui l’aideront à répondre aux questions que nous lui aurons soufflées.*

* à commencer par le site d’Actineo (http://www.actineo.fr/). Enrichi régulièrement, il propose : études, enquêtes, conseils ; témoignages et reportages… ainsi qu’une veille réglementaire. Pour le reste, on pourra se reporter à la bibliographie sommaire figurant à la fin de cet ouvrage.

Avant toute chose, il conviendra de se projeter dans l’avenir : cette réflexion prospective sur l’entreprise, son identité, ses activités, son développement actuel et futur, permettra d’anticiper ses besoins réels et de proposer un aménagement qui s’adaptera plus facilement aux évolutions.

Ce n’est que dans un deuxième temps que l’on pourra initier un double audit de l’entreprise :

• Un audit fonctionnel, qui passera notamment par la visite des sites existants pour comprendre les modes de travail des collaborateurs, l’analyse des métiers exercés par chacun, l’étude du type d’ancrage à l’espace (sédentaire, nomade) et de la culture d’aménagement (notamment les règles d’attribution des surfaces en fonction du rang hiérarchique), l’identification des besoins…

• Un audit spatial et technique qui, à travers une analyse de toutes les contraintes immobilières et techniques liées au bâtiment, aidera à mieux comprendre :

– la logique fonctionnelle de l’immeuble (nombre de mètres carrés par niveau, configuration des plateaux, liaisons verticales et horizontales, principes de communication entre étages et entre plateaux) ;

– les caractéristiques architecturales majeures (épaisseur de l’immeuble, profondeur et taille des plateaux, trames de cloisonnement en façades et en plafonds…) ;

– les contraintes techniques (traitement de l’air, climatisation, ouvrants, éclairage, câblage…) ;

– les contraintes liées à la sécurité (IGH…).

– les contraintes liées à la réglementation (IGH…).

Cet état des lieux sera suivi d’une étude fonctionnelle de programmation qui permettra de définir :

– des ratios de surfaces ;

– une typologie d’espace de travail : cloisonné ou ouvert ;

– une qualification et une localisation des types de surfaces : bureaux en premier jour, bureaux dédiés, non dédiés, bureaux collaboratifs.

On pourra alors élaborer un programme fonctionnel qui servira de document de référence pour l’étape suivante. Il précisera :

– l’organigramme général : services fonctionnels et supports, autres entités ;

– les besoins en termes de proximités de fonctionnement pour les différents services, nombre de postes de travail, modes d’implantation (bureaux cloisonnés individuels et partagés, espaces de travail ouverts, bureaux dédiés et non dédiés), espaces collectifs et locaux annexes ;

– les besoins techniques (en ergonomie acoustique, visuelle et thermique, en bureautique, informatique, connectique, multimédia, reprographie…

– les besoins en termes d’ergonomie des espaces et des postes de travail, et en termes de mobilier

Le zoning consistera ensuite à recenser, puis à positionner tous les postes de travail par grandes masses (ou « zones »), en essayant de regrouper des individus, services ou entités de façon pertinente et, bien sûr qualitative. On veillera à tenir compte des contraintes :

– périmètre des départements, services et équipes projets

– nombre de bureaux individuels cloisonnés, de bureaux cloisonnés partagés, de postes de travail en espace ouvert, de postes de travail non dédiés,

– configurations des postes de travail, linéaires de rangements de proximité,

– localisation des équipements communs : copieurs, fax, imprimantes…)

– intégration des espaces collectifs : salles de réunion (de proximité, moyennes, grandes), « bulles », espaces de créativité, salons/espaces de détente, auditoriums, salles de documentation, salles de sport…

– contraintes réglementaires : sécurité incendie, code du travail, normes INRS… et contraintes techniques.

Les différents scénarios d’implantation proposés sous forme de plans de zoning, d’axonométrie, de plans coupe, etc., permettront de visualiser les modes d’aménagement possibles ainsi que leurs limites en termes de densité, d’agrément, de confort et de modularité – en cas de réaménagement par exemple.

On procédera enfin à une étude mobilier.* C’est ici que seront définis :

– les postes type selon les métiers et la configuration des locaux ;

– les modes d’aménagement (espaces de travail de type ouvert, cloisonné collectif, mixte, etc.) ;

– l’ergonomie des espaces de travail et l’adéquation aux paramètres techniques de l’immeuble (contraintes de câblage par exemple) :

– les caractéristiques attendues du mobilier (sécurité, durabilité, ergonomie, confort, résistance au feu, eco-conception, recyclage, critères sociétaux)

– les enjeux d’image, d’ambiance et d’esthétique.

Après les audits et études préliminaires, et avant de passer en phase de réalisation, reste à déterminer qui sera partie prenante au projet et à sa conduite, ce qui revient à se poser la question suivante, aussi simple en apparence qu’elle est délicate en pratique : « Qui pilote le projet et qui a son mot à dire dans sa réalisation ?»

Il est évident que les réponses peuvent varier considérablement d’une entreprise à une autre en fonction de son domaine d’activité, son histoire, sa culture, sa taille, sa structure, son style de gouvernance et de management… En clair : on ne monte pas et on ne « drive » pas un projet d’aménagement de la même manière dans la filiale française d’une multinationale qui emploie des centaines de cadres supérieurs et qui bénéficie d’une direction des ressources humaines, d’une direction des services et d’une direction de l’immobilier, voire d’un service de communication interne, et dans une PME familiale d’une dizaine de salariés où le patron gère en direct et au quotidien, mais en premier et dernier ressort, la plupart des problèmes organisationnels, sociaux et pratiques de l’entreprise…

On se bornera donc à dégager quelques règles générales en laissant au lecteur le soin de faire la part des choses.

* On l’aura bien compris à ce stade : le mobilier n’est surtout pas un simple objet ni encore moins une fourniture. Il contribue à répondre aux besoins et aux enjeux du projet. Il exige lui aussi d’être intégré très en amont dans le projet, et doit s’inscrire dans la réflexion stratégique.

Des évidences souvent trompeuses

A priori, on pourrait penser que ce qui détermine l’organisation spatiale des bureaux est principalement l’activité de l’entreprise. Par exemple, si celle-ci implique un fort niveau de relation entre personnes, il serait logique que soient préférés des « open space », les bureaux fermés étant réservés à ceux qui ont une faible interaction. En pratique, on constate que dans les entreprises ayant des activités semblables, les conceptions des bureaux peuvent être très différentes, alors que dans la même entreprise, il est fréquent que des activités fort dissemblables soient abritées dans des locaux semblables.

Si l’on prend pour exemple les entreprises d’assurances […] on ne peut que constater leur très grande diversité formelle d’une part, et l’unité intérieure fréquente de leurs distributions spatiales d’autre part. Ainsi la Lloyds de Londres a de grands plateaux ouverts ; ceux de Willis Faber et Dumas à Ipswitch, très denses, sont en outre percés en leur centre par un grand système d’Escalator formant un hall central, NMB à Amsterdam a de petits bureaux collectifs fortement séparés les uns des autres, Nationale Neerlanden à Rotterdam des bureaux individuels, Central Beher à Appeldoorn des petits collectifs semi-ouverts sur un système de communication intérieure très développé, Colonia près de Cologne une structure en épis proliférant autour d’une cour centrale, et TK a réalisé de petits bureaux cloisonnés et des bureaux collectifs, lesquels ont été dès le départ prévus pour pouvoir devenir cloisonnés… On pourrait faire les mêmes remarques pour des sièges de grandes entreprises d’un même secteur, informatique par exemple.

Source : François Hubault, Ergonomie et conduite de projet architectural, Université Paris I Panthéon-Sorbonne/ATEMIS (à paraître)

Le choix de SoluCom : associer les salariés 

La politique d’aménagement de nos nouveaux locaux a été portée par la directrice des ressources humaines et par moi-même. La DRH a joué un rôle fondamental de sensibilisation, notamment en amont de l’opération de déménagement, afin de désamorcer tout risque et de valoriser l’opération. Du point de vue du management, les messages ont été directement relayés auprès de leurs collaborateurs par les dirigeants de chaque filiale.

Source : Pascal Imbert, président du directoire de SoluCom. Site Internet Actineo.

Une démarche participative : l'aménagement du siège mondial de Danone à Paris

L'aménagement du siège mondial de Danone, implanté à Paris, a été pour ce groupe l'occasion de mettre en pratique sa conception participative du management. Afin d'associer les salariés à l'élaboration des nouveaux modes et des nouvelles méthodes de travail, un réseau d'interlocuteurs et de correspondants, choisis dans des entités et à des niveaux hiérarchiques différents, a été constitué. 

Des chantiers transversaux ont été créés sur des sujets aussi divers que la signalétique, la bureautique, les règles de vie, la sécurité, la restauration collective... Les travaux des groupes de réflexion et de travail étaient menés par un animateur reconnu pour ses compétences dans tel ou tel domaine. L'admission se faisait sur simple candidature spontanée, mais les organisateurs veillaient toutefois à ce que soit respectée une mixité des profils.

L'équipe projet recevait les préconisations des équipes chantier, qu'elle pouvait choisir d'appliquer à la lettre ou non en fonction de leurs contraintes. Dans ce cas, elle s'efforçait néanmoins de "maintenir le cap". Des animations ont été organisées pour inciter les salariés à participer au projet. Il y a eu, par exemple, un challenge pour désigner et pour récompenser les équipes qui avaient le plus rapidement et le plus intelligemment su réduire leurs archives.

Source : site actineo

Des experts à la rescousse

Chacun semble s’accorder à reconnaître le rôle majeur du chef de projet (qui est parfois le chef d’entreprise). Tous les chefs de projet n’ont pourtant pas une culture architecturale, et tous n’accordent pas la même place à l’humain dans la définition des projets. Il semble donc indispensable de faire appel à des experts (architecte, architecte d’intérieur, aménageur…). Le chef de projet joue avant tout un rôle de coordinateur. Il doit savoir se faire entendre de la direction générale. Il doit aussi savoir discuter avec les partenaires sociaux et les faire participer à certains choix, ce qui permet une appropriation du projet et limite les remarques ultérieures.

Source : Actineo, synthèse de rapports de visites d’entreprises

Les projets d’immobilier de bureau relèvent par nature, on l’a vu, du management stratégique. à ce titre, ils sont de la compétence directe et, normalement (sauf obligation de reporting à une autorité supérieure, supranationale par exemple), ultime, de la direction générale. C’est d’ailleurs cette dernière qui en assumera de toute façon la responsabilité, même si elle en délègue l’exécution en tout ou en partie.

Traditionnellement et en bonne logique, ces projets sont pris en charge par les responsables de l’immobilier ou par les responsables des services généraux pour les chantiers importants dans les grandes entreprises, ou par les dirigeants (ou leurs représentants) dans les PME ou pour les petits chantiers. Mais, comme l’immobilier est constitutif du cadre de travail des salariés, il est tout aussi logique que, sans pour autant les piloter, les DRH soient étroitement associés à son (ré-) aménagement, surtout s’il procède d’une relocalisation – pas seulement pour y mettre leur grain de sel ou même y apporter un supplément d’âme, mais pour veiller à ce que soient pris en compte les paramètres liés à l’organisation du travail et à la gestion des salariés.

L’équilibre du projet dépendra des rôles respectifs que joueront les directions opérationnelles impliquées, en amont lors de la définition du cahier des charges, et en aval lors de sa mise en œuvre. Et que des arbitrages budgétaires parfois scabreux seront nécessaires, ce qui renforce encore la direction générale dans ses prérogatives – et alourdit d’autant ses responsabilités.

Pour les aménageurs et les fournisseurs d’équipements, le degré d’implication des différentes directions n’est pas neutre, dans la mesure par exemple où la DRH est en principe plus sensible que la direction de l’immobilier ou que la direction financière aux conditions de travail des salariés, et sera donc plus encline à accepter, voire à encourager les « surcoûts » que peut entraîner la recherche d’une meilleure qualité de vie dans l’entreprise.

Au-delà de l’expertise technique qu’ils apportent, les conseils extérieurs seront également d’utiles médiateurs qui pourront librement recueillir et faire remonter de manière totalement neutre les inquiétudes et les attentes des salariés, facilitant ainsi la prise de décision.

Par ailleurs, à partir des outils de gestion dont elle dispose (baromètres sociaux, enquêtes d’opinion extérieures ou sondages internes), la DRH peut faire valoir la sensibilité des salariés et même s’en faire le porte-parole de façon à faire entendre et prendre en compte leur point de vue.

Solliciter les compétences, et pas seulement l'adhésion, ce point est essentiel : faire participer ne signifie pas, comme c’est souvent dit ou compris, « impliquer » les acteurs pour qu’ils « adhèrent » à un projet fondamentalement conduit sans eux dans l’espoir qu’à tout le moins ils ne s’y opposent pas, mais bien, au contraire, solliciter leur compétence comme ressource nécessaire […] en partant de l’idée que, sinon, l’efficacité dudit système risque d’être significativement réduite, faute que la pertinence des choix ait été véritablement validée en termes d’adéquation aux besoins, d’appréciation des contraintes nouvelles et donc du niveau d’engagement qu’il va effectivement requérir.

Source : François Hubault, Ergonomie et conduite de projet architectural, Université Paris I Panthéon-Sorbonne – ATEMIS

Mobilier : les salariés participent au choix chez Sodexo : Le choix de l’ameublement s’est fait de manière participative pour que les collaborateurs s’approprient au maximum leur cadre de travail. Les locaux ont été transformés en showrooms, pour que les salariés puissent élire in situ leur futur mobilier. La gamme choisie est très modulable : le plan de travail qui coulisse le long du meuble de rangement permet par exemple de faire varier la position de travail, et de passer à la demande du face à face au dos à dos.

Source : site Internet Actineo

 

Il est clair que les projets immobiliers, dès lors qu’ils prennent une certaine importance, entrent dans la sphère des rapports collectifs de travail et questionnent l’entreprise sur la façon dont elle les gère en fonction de la législation et des accords professionnels applicables.

La part (contrainte ou négociée, strictement conforme aux obligations légales ou plus généreuse…) qui sera accordée aux représentants du personnel et aux instances auxquelles ils participent (en particulier les CHSCT*) dans la préparation et la conduite du projet sera évidemment déterminante, avec un risque non nul de voir surgir de délicats problèmes, par exemple lorsqu’il s’agira de désigner le ou les membres de la structure de pilotage à mettre en place.** Toutefois, un dérapage, même sévère, à ce stade peut, à terme, se révéler beaucoup moins coûteux qu’il n’y paraît, dans la mesure où il permettra de « déminer » très tôt une situation qui pourrait être beaucoup plus difficile à dénouer par la suite.***

Indépendamment de cette problématique, une autre question qui se pose est celle du statut qui doit être accordé aux points de vue de ces représentants : s’agit-il d’avis purement consultatifs recueillis dans le cadre de procédures informelles qui, comme tels, ne s’imposent pas à l’entreprise, ou, à l’inverse, de préconisations émanant de processus de décision plus formalisés, incluant par exemple les CHSCT, qui, à ce titre, sont difficilement contournables ?

Face à la difficulté d’associer les représentants syndicaux à la gestion de projets immobiliers, difficulté renforcée par les rivalités d’institutions et de personnes ainsi que par une tradition nationale de rapports sociaux conflictuels, face également à la faiblesse des niveaux de syndicalisation des salariés français, surtout dans les PME du secteur privé, la tentation est forte pour les entreprises de s’adresser directement à leurs salariés.

Elles peuvent avoir d’autant plus envie de contourner la représentation institutionnelle de leur personnel qu’il peut exister, par ailleurs, des distorsions importantes entre les « revendications » des salariés telles qu’elles sont formulées par les représentants syndicaux à la recherche de lieux et d’occasions pour tenter de se faire entendre, et « l’expression » de salariés qui ne s’intéressent qu’au projet immobilier et à ses conséquences sur leur qualité de vie au travail.

Par ailleurs, certaines entreprises, dont la culture est imprégnée de la tradition des « cercles de qualité » ou encore des pratiques de gestion « participatives » – ou plus simplement dont les modes de gestion privilégient la concertation et la participation au-delà de la consultatio – peuvent faire le choix positif d’associer directement leur personnel à leurs projets immobiliers.

Là encore, cette participation pourra prendre des formes extrêmement variées, suivant que les salariés seront impliqués seulement dans la définition du cahier des charges, ou au contraire dans l’ensemble du processus de mise en œuvre.

Ces consultations/concertations pourront être plus ou moins fortement « bordées » en fonction de la marge de manœuvre laissée aux porteurs du projet ou, si l’on préfère, selon les espaces de liberté – de créativité – qui leur seront octroyés, et qui leur permettront par exemple de déroger à un « standard collectif » s’imposant à tous, pour « personnaliser » plus ou moins leurs espaces et leurs équipements.

* Comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail

** Et ce d’autant plus l’entreprise est le théâtre de rapports sociaux conflictuels, et que le point de vue des salariés pourra être collectivement exprimé de façon divergente par rapport à celui des directions.

*** La difficulté sera d’autant plus grande que, par exemple, le nombre de syndicats présents sera élevé, que leurs rivalités seront fortes et que le nombre de participants au comité de pilotage du projet sera limité.

Communiquer avant, pendant et après

Quels que soient la taille, la richesse et le style de management de leur entreprise, quel qu’ait été le type de dispositif adopté pour concevoir, préparer, piloter et mener à bien leur mission, tous les responsables de projets immobiliers sont d’accord sur un point : l’absolue nécessité de communiquer avant, pendant, et très largement après le chantier, de faire de la pédagogie (si possible active…) pour faciliter la compréhension et l’appropriation du projet par tous, bref : pour transformer les salariés de spectateurs passifs en acteurs du changement qui s’annonce.

News en temps réel sur le chantier de la Redoute à Roubaix : "Nous avons lancé à la fois un site Internet et un journal papier pour donner en temps réel des nouvelles du chantier et diffuser le retour d’expérience des collaborateurs déjà passés au nouvel aménagement. Nous avons organisé une grande fête pour l’inauguration, avec des « accueils métiers » où les uns les autres pouvaient expliquer leur travail, car ils se connaissaient finalement assez peu. Cela a permis une plus grande ouverture et une meilleure culture de l’organisation verticale. Le bilan montre que la communication est désormais plus fluide entre les services, et plus directe entre les filiales et leurs collaborateurs".

Source : site Internet Actineo

La direction générale voulait une implication totale du personnel. L’accompagnement des salariés s’est donc fait très en amont, dans un double souci de transparence et de concertation. Par ailleurs, une communication interne très puissante était mise en place pour lutter contre une peur de l’inconnu compréhensible quand on joue à fond l’open space pour passer de 300 à 30 bureaux fermés avec un effectif de 900 personnes ! 

La clé du succès a été la création d’un site Intranet dédié et régulièrement mis à jour, qui apportait de manière conviviale des réponses aux inquiétudes de chacun sur les modalités du déménagement et sur le nouvel environnement de travail, avec des photos, des mini-vidéos, des informations pratiques sur la vie à La Défense… Des réunions hebdomadaires ont par ailleurs été organisées avec un groupe pilote représentatif dont l’avis a été pris en compte, notamment dans le choix du mobilier de bureau.

La direction des ressources humaines de Marsh et les partenaires sociaux se sont mis d’accord sur un dispositif d’accompagnement qui comprenait notamment le versement d’une prime de 150 euros à tous les salariés, la prise en charge intégrale par l’entreprise, pendant six mois, de surcoût des transports, et l’instauration d’une journée de congé déménagement pour tous. Enfin, les collaborateurs de MARSH ont pu acquérir à un prix modique l’ancien mobilier de bureau. Les fonds recueillis (près de 20000 euros tout de même) ont été versés à des associations caritatives.

L’inauguration, soulignée par un grand cocktail, a été pour tous l’occasion de découvrir les nouveaux aménagements et leurs avantages : une flexibilité qui permet aux locaux de s’adapter très vite aux évolutions, une communication plus fluide, un travail collaboratif facilité. L’ameublement et l’aménagement de l’espace ont eux aussi contribué à créer une atmosphère sereine, propice à la concentration et à des rapports humains plus paisibles, et à donner de l’entreprise une image plus forte et plus moderne.

Marsh a été récompensé en 2007 par le Prix Actineo de la qualité de vie au bureau dans la catégorie meilleure gestion de projet

Source : site Internet Actineo

Une forte participation des instances représentatives du personnel :  le service juridique, immobilier et assurances de la région Centre-Est de Veolia .

L’opération visait à regrouper l’ensemble de la comptabilité fournisseurs dans une nouvelle structure juridique, de manière à standardiser les écritures, les procédures et le traitement des opérations. Elle a été menée tambour battant : ouverture des discussions en avril 2007, rencontres avec le Comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail en juillet 2007, choix des locaux en décembre 2007, travail sur l’ergonomie en mars 2008, livraison en avril 2008 ! Il ne nous aura fallu que deux mois pour aménager les bureaux, et quinze jours pour livrer le mobilier et installer les équipements. Les collaborateurs sont arrivés en ordre dispersé à mesure qu’ils terminaient leurs opérations de clôture.

Pour convaincre les comptables de tout le centre et le sud-est de la France de venir travailler à Lyon, ça n’a pas été une mince affaire : certains étaient basés à Nice et ils y vivaient ! Pourtant, il ne s’agissait pas d’une externalisation mais d’une mutualisation de l’activité, et les rémunérations étaient maintenues. Nous avons beaucoup travaillé avec les CHSCT des différentes sociétés du Groupe, et avec la commission de suivi chargée de gérer les difficultés liées aux déplacements demandés aux salariés. Nous avons misé sur l’accompagnement et avons adapté les conditions de travail pour faciliter la mobilité et prévenir les problèmes sociaux. Nous ne voulions forcer personne à déménager, et nous avons fait du sur-mesure. Par exemple, chaque fois que nous étions amenés à supprimer un poste, nous reclassions le salarié à un poste équivalent. Nous avons fait intervenir nos partenaires sociaux, les collaborateurs se sont sentis écoutés. Ils ont bénéficié d’une prime de mobilité et même, quand il le fallait, de logements de fonction à prix réduit.

Source : Antoine Azzarone, responsable du service juridique, immobilier et assurances Centre Est de Veolia Site Internet Actineo.