Chapitre 2 - Le management au cœur de l’entreprise

Aux dires des victimes de stress, de mal-être et de souffrance au travail, le premier responsable de leurs affres est « l’entreprise » – au sens très large d’organisation employeuse productrice de biens et de services. C’est donc là qu’il convient de rechercher les causes du problème, en commençant par les facteurs le plus souvent incriminés : l’organisation du travail et son cadre, le management et ses styles.

Les modes d’organisation du travail qui prévalent aujourd’hui dans les entreprises et les styles de management qui en découlent sont, comme nous l’avons vu, majoritairement vécus comme pathogènes par les salariés français.

Cette situation résulte d’abord de l’émergence, à partir du début des années 1980, d’un nouveau paradigme productif. C’est celui de « la valeur pour l’actionnaire* », qui, souvent associé à la politique du « low cost/low price » s’est peu à peu imposé tout au long des années 1990 et au début des années 2000. Qui plus est, à travers la RGPP (Révision générale des politiques publiques), ce paradigme s’est entre-temps étendu à la fonction publique…

Comment redresser cette situation alors qu’elle semble empirer depuis le début de la crise économique de 2008 ? Est-il vrai qu’il faille générer du sur-stress, du mal-être, voire de la souffrance au travail pour que l’entreprise soit efficace et compétitive ? Telles sont quelques-unes des questions de fond que se posent aujourd’hui les managers, et auxquelles nous allons tenter d’apporter quelques éléments de réponse.

* « L’obligation de création de valeur [pour l’actionnaire] a donc abouti à une prise de pouvoir et de contrôle des actionnaires et des cadres dirigeants de l’entreprise – rémunérés en stock-options – sur les salariés de base, mais le processus est loin d’être achevé. Face à la pression des premiers, les seconds ont développé des stratégies individuelles de « survie » […]. De manière symétrique et préalable, la propagande, l’omission, le mensonge sont devenus des modes courants de management opérationnel ; on parle même de » management par la terreur » ». Isabelle Pivert, « La religion des quinze pour cent », Le Monde diplomatique, mars 2009.

Dans la compétition économique actuelle, marquée par la recherche de l’effi­cacité qui aboutit à un véritable « devoir de performance », nous sommes tous des salariés stressés…

Les entreprises, sous l’impulsion des grands groupes mondialisés associés à la finance internationale – et avec l’accord tacite, pour ne pas dire la complicité, du politique – développent, depuis le début des années 1980, une dynamique productive dont on pourrait dire qu’elle est quasi suicidaire, tant les gains qu’elle procure sont limités au regard des dégâts qu’elle engendre. Cette dynamique est liée à l’émergence, puis à l’installation comme modèle économique dominant, du paradigme de la « valeur pour l’actionnaire », lié à une « mondialisation dérégulée » dont les fondements politico-économiques sont ceux d’une économie de marché sous sa forme la plus pure et la plus dure, associée à une captation par la sphère financière d’une part aussi élevée que possible des résultats de l’activité économique*.

Dans cette conception du marché, par définition, il n’y a pas de morale, pas d’éthique, pas d’institutions régulatrices, les ajustements prix/quantités étant automatiques. Il n’y a que des « agents » dont la seule motivation est de « maximiser le gain ». Cela vaut pour les biens et services produits. Cela vaut aussi pour tous les facteurs de production, y compris le capital et le travail, lesquels, à tout moment, doivent pouvoir être mobilisés et réaffectés sans délai. Toute entrave au bon fonctionnement du marché ainsi conçu, c’est-à-dire toute limitation de la liberté d’ajustement des facteurs de production, est une entrave à la production et à la répartition optimale des richesses, donc au bien-être de l’humanité. Cherchez l’erreur…

Après les années 1980, marquées par l’introduction du management parti­cipatif et des cercles de qualité, ainsi que par la mode du downsizing (réduction de la taille des entreprises et de leurs effectifs afin de gagner en productivité), les grands groupes, jouant sur un élargissement continu des marchés, ont mis en œuvre ce modèle avec plus ou moins de vigueur et de succès. En clair, il s’est agi pour eux de produire toujours plus, toujours plus vite, toujours moins cher, donc avec toujours moins de salariés, de façon à faire des économies et, pour les entreprises cotées en Bourse, à dégager des excédents d’exploitation aussi élevés que possible afin de donner satisfaction à leurs actionnaires.

* Dans le Baromètre du moral des salariés déjà cité, 43 % des répondants perçoivent leur direction comme préservant les résultats de l’entreprise au détriment de l’emploi.

Parallèlement, poussées par la recherche d’une plus grande efficacité et d’une réduction de leurs coûts de fonctionnement, les trois fonctions publiques se sont engagées dans des voies similaires, et ont cherché, avec plus ou moins de bonheur, à transposer à la gestion des services publics des pratiques managériales du privé*.

La conséquence de ces évolutions est triple :

• La dégénérescence du modèle de la « valeur pour tous », considéré à juste titre comme vertueux, et son remplacement progressif par celui de « la valeur pour les financeurs », dans lequel l’apporteur de capital entend disposer de revenus fixes et élevés quelles que soient la conjoncture et la situation de l’entreprise, a favorisé la diffusion de la logique du « low-cost ». Conséquence : des pressions accrues sur les coûts salariaux, les salariés devenant la principale variable d’ajustement face aux variations de conjoncture.

• L’effacement du modèle de la compétence (lui aussi vertueux car basé sur le partage de l’autonomie, la responsabilité et l’esprit d’initiative) au profit d’un modèle où, sous couvert de « performance », la coopération cède peu à peu le pas à la compétition, a conduit à assujettir un plus grand nombre de salariés à des obligations de résultat que seuls supportaient jusque-là ceux qui exerçaient leur activité dans des secteurs et des fonctions particulièrement exposés à la concurrence.

• L’éclatement du modèle de l’entreprise intégrée, jugée trop rigide (pas assez « agile »), et son remplacement par le modèle de « l’entreprise élargie », de « l’entreprise réseau » éclatée sur les plans juridique et technologique aussi bien que sur celui de sa gestion, et réorganisée autour « d’équipes projets » a entraîné d’importantes pertes de repères pour les salariés.

C’est ainsi que la mondialisation dérégulée a pu faire jouer à son profit la concurrence entre travailleurs de différents pays et différents sites, directement ou indirectement par le biais de la sous-traitance.

* Rappelons que les fonctionnaires n’ont pas le même statut selon qu’ils appartiennent à la fonction publique d’État, à la fonction publique territoriale ou à la fonction publique hospitalière.

Dans ces conditions, pour maintenir leur compétitivité, les entreprises sont aujourd’hui amenées à demander à leurs salariés français d’être aussi rentables que leurs homologues roumains ou tchèques, quand ce n’est pas indiens ou chinois. Bref, de produire plus pour moins cher, sous peine de voir délocaliser l’activité dans des pays à moindres coûts salariaux.

En exerçant une double pression, sur les salaires qu’elle tire vers le bas, et sur les travailleurs qu’elle soumet à un impératif de rendement maximum, la mondialisation constitue ainsi la cause première de l’explosion des souffrances psychiques, et notamment du stress au travail, à laquelle nous assistons depuis une vingtaine d’années.*

Comme l’explique Michel Lallement, « les entreprises d’aujourd’hui n’ont plus rien de commun avec leurs aînées. Elles sont plus ouvertes à la concurrence internationale, sommées de répondre aux exigences de la clientèle, bien plus dépendantes des marchés financiers qu’hier, etc.** »

Cette nouvelle donne met une pression terrible sur les responsables de l’entreprise, en particulier sur les cadres dirigeants des grandes entreprises qui sont les premiers à en ressentir les effets.

Des facteurs de stress pour les dirigeants de PME

De la même façon, les patrons de PME sont de plus en plus fréquemment victimes de stress aggravé. « Les facteurs de stress, qu’on applique habituellement aux salariés, peuvent très bien s’appliquer aux patrons de PME : surcharge de travail, stress, incertitude sur l’avenir, sentiment d’isolement », remarque Olivier Torrès, chercheur en gestion et en management et créateur d’un Observatoire du stress des dirigeants***.

À une époque où, dans la plupart des ménages, l’homme et la femme tra­vaillent pour améliorer, voire simplement maintenir, un niveau de vie acceptable, le couple ne joue plus le rôle de refuge qui a pu être le sien par le passé. Quand au temps de travail s’ajoutent ceux du trajet et des tâches domestiques, surtout s’il y a des enfants, la moindre défaillance dans l’organisation peut tout faire craquer… D’où une articulation de plus en plus complexe et fragile entre vie professionnelle et vie privée, vie au travail et vie hors travail.

Une telle gestion « à flux tendus » du quotidien n’est pas, on s’en doute, sans conséquences sur l’équilibre psychique des conjoints et sur la stabilité de la famille, en particulier chez celles et ceux qui travaillent plus que la moyenne.

* L’entreprise ainsi conçue est dénoncée sans ambages comme un « lieu de violence » par un recruteur. Un jugement auquel font écho les propos d’une candidate qui a jeté l’éponge au cours du processus de recrutement collectif impitoyable qu’une grande compagnie d’assurance fait subir à ses futurs commerciaux : « On est dans un climat où seuls la rentabilité et le profit comptent. Quelqu’un qui n’a pas une grande résistance se fera lyncher ou se perdra de lui-même ». Source : La Croix du 6 octobre 2011, présentation du documentaire « La gueule de l’emploi » diffusé le même jour sur France 2.

** Michel Lallement, Le travail : Une sociologie contemporaine, Gallimard, février 2007.

*** Libération, 25 mai 2009.

« Au XXIème siècle, les entreprises font la course aux performances : réduction des coûts, productivité, rentabilité… Toujours plus, de plus en plus vite. […] Les cadres eux-mêmes sont victimes de la pression du travail. Plus encore que leurs collaborateurs, ils doivent mener de front plusieurs tâches, faire face à l’urgence, atteindre leurs objectifs opérationnels et respecter des règles de reporting qui se traduisent par une multiplication de la paperasse électronique ».

« Les organisations doivent survivre ou mourir. Les salariés sont condamnés à réussir leur vie professionnelle. Certains, par conséquent, sont prêts à toutes les performances pour ne pas perdre ce qui fait qu’ils peuvent réussir leur vie, c’est-à-dire leur travail. Quitte à sacrifier leurs loisirs, leur famille, voire leur intégrité psychique ».

Source : Hubert Landier, Bernard Merck, Pierre-Éric Sutter,

Stéphanie Baggio et Églantine Loyer, Évitez le stress de vos salariés, Éditions d’Organisation, 2009.

«  La financiarisation de l’économie n’a, depuis le début des années quatre-vingt, rien arrangé, puisqu’à ce travail vidé de son sens, se sont ajoutées, d’une part, une insécurité liée à la fin de l’emploi garanti et, d’autre part, une dégradation des conditions de travail. La logique du « toujours plus, toujours plus vite » du modèle néolibéral n’a fait qu’accentuer les conséquences néfastes de l’organisation scientifique du travail : après le travail en miettes, n’est-ce pas désormais le travailleur qui est en miettes ? ».

Source : Évitez le stress de vos salariés, op.cit.

« Les dirigeants ont troqué leur vision à long terme pour une vigilance au jour le jour. L’incertitude qui pèse sur les mois à venir amène les dirigeants à pratiquer par précaution un très fort resserrement des coûts. Cela génère une double pression sur les cadres, à la fois parce qu’ils subissent cette baisse des coûts, mais aussi parce que ce sont eux qui doivent la mettre en œuvre. Cette pression va probablement accroître, sur le long terme, les phénomènes d’individualisation et de repli ».

Source : François Dupuy, Enjeux-Les Échos, février 2009.

 

Avec la fin, dans les années 1980, du productivisme tayloriste, largement – et justement ! – dénoncé pour ses cadences infernales abrutissantes, nombre d’experts s’étaient pris à espérer que de nouvelles formes d’organisation du travail, associées à la « tertiarisation » de l’économie, allaient faire baisser de plusieurs crans la souffrance professionnelle.

Or, c’est plutôt le contraire qui s’est produit. Avec la mondialisation, on l’a vu, les entreprises ont développé des formes d’organisation et de management qui, tant par elles-mêmes que par leurs modalités de mise en œuvre, se sont révélées plus oppressantes encore pour leurs collaborateurs, tandis qu’à l’obligation de performance et de rentabilité venait s’en ajouter une autre, plus génératrice encore de stress et de mal-être : l’obligation de s’adapter en silence et même en souriant à des mutations sans cesse plus radicales. Et sans cesse plus rapides.

Dans ce contexte, on comprend mieux la floraison des métaphores et des images qui comparent les salariés à des stars du sport ou des vedettes du showbiz – quand ce n’est pas à des guerriers, voire à des gladiateurs !

Si l’accroissement des contraintes de performance a été mal vécu dans beaucoup de secteurs, il a été plus durement ressenti encore dans les entreprises jusque-là soumises à une concurrence limitée, ou protégées par leur forme d’organisation « bureaucratique » : on comprend que, confronté à de violentes turbulences et forcé de remettre en cause ses vieux repères et ses routines sécurisantes, le salarié, qui baignait naguère encore dans un environnement stable et rassurant, ressente un mal-être d’autant plus grand qu’il a de bonnes raisons de craindre pour son avenir professionnel.

Quant au passage aux 35 heures, s’il a permis à presque tous les salariés de gagner en temps libre pour décompresser, il s’est aussi traduit par une obligation de produire autant – voire plus –, plus vite, qui n’a pu que stresser davantage encore ceux qui l’étaient déjà : les objectifs n’ayant pas été revus à la baisse, on est bien forcé d’abattre le même travail en moins de temps…

Obsession du chiffre et de la rentabilité, chasse aux coûts salariaux, mise en concurrence systématique des équipes, rotation accélérée d’un poste à l’autre au nom de la mobilité, fragmentation des tâches, hyper-responsabilisation, telles sont finalement les conséquences anxiogènes des nouvelles formes d’organisation du travail. On est bien loin des miracles espérés…

*Alain Ehrenberg, L’individu incertain, Hachette littérature, 1999.

On sait que les nouvelles techniques de l’information et de la communication, en particulier celles de la mobilité et du Web 2.0, offrent aux salariés des opportunités, jusque-là inimaginables, d’aménager à la carte leur temps et leur régime de travail, et de mieux adapter leurs activités professionnelles à leurs priorités de vie.

Or, malgré les développements de l’informatique en réseau et la généralisation des téléphones portables, ces outils sont loin d’être utilisés à la hauteur de leurs possibilités. Au contraire, leur mise en œuvre vient souvent accentuer les difficultés que nous venons de décrire.

* Confrontés au trop-plein de courriels inutiles découlant de la multiplication des listes de diffusion et des copies superflues, sans parler des spams et autres « pourriels », 56 % des utilisateurs consacreraient, si l’on en croit l’Observatoire de la responsabilité sociale des Entreprises, plus de deux heures par jour à la gestion de leur messagerie, et 38 % d’entre eux recevraient plus de 100 messages par jour, tandis que 65 % déclarent lever leur boîte mail toutes les heures (mais en réalité, pratiquement toutes les cinq minutes). Dans la mesure où l’on estime à 64 secondes le temps que l’on met en moyenne pour reprendre le fil de sa pensée quand on est interrompu, on comprend pourquoi le déferlement des mails au bureau est source de stress – et de plaintes pour « surcharges informationnelles ». Un phénomène qu’aggravent encore les difficultés de gestion des pièces jointes, ainsi que la multiplication des mots de passe qui contrôlent l’accès à la plupart des logiciels et à certains sites. Source : « Pour un bon usage de la messagerie électronique dans un cadre professionnel », Rapport Orse, octobre 2011.

On n’évoquera ici que pour mémoire, tant ils sont connus, les soucis que rencontrent les salariés pour gérer convenablement leurs outils électroniques d’information et de communication*, qu’il s’agisse du mail ou des sites Web. Pour la même raison, on passera rapidement sur les conséquences fâcheuses que peut avoir le fonctionnement aléatoire des réseaux, et sur les inconvénients liés au renouvellement fréquent (et souvent vécu comme « subi ») des matériels. Ou, bien plus encore, aux mises à jour incessantes des applications qui, censées apporter des « améliorations techniques », peuvent au contraire poser de gros problèmes d’appropriation – et donc d’efficacité – à leurs utilisateurs*.

Par contre, on soulignera le fait qu’avec l’organisation par projet et la généralisation des « temps courts », sans parler de l’internationalisation des process et des exigences nées de l’interactivité qui est de plus en plus exigée des salariés, les charges cognitives tendent à s’alourdir – une situation d’autant plus mal vécue que ces contraintes, notamment de délais, s’exercent plus fortement sur ceux qui ont les statuts les moins élevés dans l’entreprise et qui, par conséquent, sont les moins associés aux processus de décision. 

Des salariés qui ne sont plus affectés à un projet unique

À ces inconvénients liés au fonctionnement en « mode projet » et/ou en « mode process » ainsi qu’aux rigidités qui résultent de la conception dominante des workflows qui leur sont associés, s’ajoute le fait qu’un nombre croissant de salariés n’est plus, comme hier, affecté à une tâche ou même un projet unique, mais doit au contraire intervenir simultanément sur plusieurs d’entre eux, devenant ainsi, volens nolens, des « nœuds de réseaux organisationnels » dont on attend qu’ils prennent en compte et qu’ils traitent de plus en plus vite (sinon en temps réel) des problèmes de plus en plus complexes, tout en gérant des conflits de planning d’autant plus stressants que chaque responsable de projet se veut prioritaire.

* L’étude des courbes d’apprentissage des outils montre que les salariés mettent généralement au point des « routines » qui leur permettent de faire un usage efficace des logiciels en fonction de leur domaine d’activité. Des changements fréquents de fonctionnalités – ou même simplement d’interfaçage – des outils informatiques les forcent à remettre perpétuellement en cause leurs acquis, ce qui engendre des pertes d’efficacité. Ce processus d’ajustement est bien évidemment négligé par les concepteurs (et par les hiérarchies) puisque par définition, l’arrivée de nouveaux outils censés être plus efficaces que les précédents marque un « progrès ».

Source supplémentaire d’angoisse liée aux TIC, le contrôle « en ligne » de l’activité pendant le temps de travail, mais aussi au-delà. Un « monitoring » d’autant plus vécu comme un « flicage » que son rôle dans les nouvelles logiques d’autonomie/responsabilité est mal contrôlé et/ou mal expliqué – et qu’il est par ailleurs pris en compte dans l’évaluation de l’efficacité du salarié, avec les conséquences qu’on imagine sur ses primes de résultat, sa rémunération fixe et son plan de carrière.

Enfin, on ne peut passer sous silence les nouvelles sources de stress qui découlent des outils Web 2.0 et des réseaux sociaux qui leur sont associés. La tendance à privilégier le paraître par rapport à l’être, et son corollaire qui conduit à accorder une place importante (excessive ?) à la visibilité sociale, entraîne une sorte d’obligation de « se donner à voir » pour exister, avec des effets pervers inquiétants, à commencer par ce qui s’apparente à une prise d’otage de la sphère intime par la collectivité ou, ici, par l’entreprise*.

La saturation de l'homme moderne face au trop-plein d'informations

Au bureau, l’homme moderne est en permanence écartelé entre les téléphones qui ne cessent de sonner, les mails et les tweets urgents (forcément urgents !) qui tombent en rafale, les dossiers qui s’accumulent sur son bureau, les mémos, notes et autres rapports attendus toutes affaires cessantes par sa hiérarchie… Dès lors, comment ne pas culpabiliser, céder à l’inquiétude, à l’impression diffuse que l’on est perpétuellement en retard, inadéquat, inefficace… Bref, que l’on ne fait pas le poids ?

Les heures passées devant l’écran sous l’égide de la Sainte Trinité électronique (traitement de texte, tableur, Internet) et la dématérialisation corrélative des problématiques nous obligent à jongler avec les abstractions et à nous appuyer sans cesse davantage sur des représentations mentales plutôt que sur l’observation du réel concret. La charge de travail du cerveau s’en trouve alourdie et compliquée d’autant, tandis que notre organisme, habitué jusque-là à gérer la pénurie, est submergé par une multitude d’informations.

D’où une saturation liée à la multiplication des stimuli et des sollicitations, une incapacité à discerner l’essentiel du secondaire, à hiérarchiser les urgences, à se fixer des limites. Avec le risque de se faire piéger par l’illusion que si c’est techniquement possible, alors c’est que nous devons nous aussi en être capables. À la fois submergé et dépendant, on a l’impression de ne plus pouvoir vivre ni travailler sans ces prothèses du cerveau que sont devenus les mobiles, ordinateurs portables, tablettes, etc.

Par ailleurs, notre connexion permanente aux sources d’information, ajoutée à ce qu’il faut bien appeler l’addiction aux réseaux sociaux, nous soumet à une tension perpétuelle qui n’est pas sans effets sur la circulation sanguine et le système nerveux, tandis que la fatigue psychique et la nervosité induites par l’exposition prolongée aux écrans, aggravées encore par l’émiettement du temps, nuisent à notre concentration et rendent plus difficile notre rapport à l’autre. Or des relations humaines tendues sont, au même titre qu’un espace de travail mal éclairé, triste et confiné dans lequel on ne dispose que de quelques mètres carrés, d’une table, d’une chaise et d’un rangement sans grâce et sans style, constituent, on le constate, un facteur important de dérèglement et de sur-stress, surtout quand il faut cohabiter sept à huit heures par jour avec des collègues qui ne sont pas forcément choisis.

Source : site Internet Actineo.

 

 

Par les remises en cause qu’ils entraînent, ces nouveaux paradigmes économiques, technologiques et organisationnels viennent redoubler le brouillage des valeurs déjà souligné, en accélérant la disparition des repères qui, jadis et même naguère, structuraient le travail et la vie dans l’entreprise, tant dans sa réalité que dans sa représentation et son ressenti. Et comme la dynamique ne fait pas système, on mesure, pour paraphraser Musil, ce que peut être « Le Désarroi du salarié », cet « Homme sans qualités » qui est de plus en plus condamné à un travail sans qualités**.

Lorsqu’ils tentent de se situer dans l’entreprise, les salariés sont de plus en plus amenés à se demander qui est réellement leur employeur, de qui ils dépendent au juste, qui est leur supérieur hiérarchique, etc.

* Voir Les tyrannies de la visibilité, publié sous la direction de Nicole Aubert et Claudine Haroche, Eres, éd., 2011. Ces réseaux favorisent l’émergence de véritables « exhibitionnismes d’intimité » d’autant plus générateurs d’effets pervers que les frontières entre vie privée et vie publique tendent à s’estomper, tandis que des images ou des informations par nature confidentielles puisque réservées à des « réseaux d’amis », peuvent se retrouver largement diffusées sur des réseaux professionnels avec les conséquences que l’on imagine, par exemple en termes de réputation.

**« L’Homme sans qualités est celui à qui tous les attributs de ce qu’on appelle une personne font défaut : un être qui ne possède rien en propre, et dont le moi est à l’image d’un anneau au centre duquel il n’y a rien. » Jean-Pierre Cometti, « Robert Musil et le roman », dans « Les philosophes lecteurs », revue Fabula n° 1, février 2006.

De même, ils ont du mal à comprendre pourquoi ils sont mis en concurrence avec des collègues avec lesquels on leur demande par ailleurs de collaborer sans retenue. Ou pourquoi on attend d’eux qu’ils « jouent collectif » alors que les rémunérations sont individualisées.

Et plus encore, pourquoi, sous couvert de communication, on tente de leur faire gober des contre-vérités : « On veut me manipuler ou on me prend pour un idiot ? ». De même, ils s’interrogent sur la signification des tâches qu’on leur demande d’accomplir : « Qu’est ce que je fais (dois faire) au juste ? Et d’ailleurs à quoi ça sert ? ».

Ils ont l’impression de faire « un boulot idiot de nouvelle génération » : pas des petits trous à percer, ni le même boulon à visser toujours à la même place, certes, mais des process complètement dématérialisés qu’ils doivent mener à bien alors qu’ils n’en savent ni les tenants, ni les aboutissants…

Plus grave : comme le technicien de France Télécom cité plus haut, ils ont le sentiment que, pour faire vite, forcément plus vite, il leur faut mettre sous le boisseau ce qui est essentiel pour eux – le travail bien fait.

Privés de considération, ou même simplement de reconnaissance, par un management de plus en plus lointain qui ne voit pas (ou pis : qui nie) leur personnalité et leur singularité, ils ont l’impression de n’être plus que des « sources de coûts ».

Un sentiment d’injustice face aux innombrables gaspillages

À quoi s’ajoute un sentiment d’injustice quand on leur dit, par exemple, qu’il n’y a pas d’argent pour les augmenter, acheter des équipements, ou bien pour entretenir les locaux dans lesquels ils travaillent, alors qu’ils sont témoins d’innombrables gaspillages, tandis que leur hiérarchie octroie ce qu’elle leur refuse à d’autres, quand ce n’est pas à elle-même. Comment dès lors leur en vouloir de penser que tout le monde (les actionnaires, les banquiers, les dirigeants…) « se sucre » sur de dos de l’entreprise, alors qu’eux, qui assurent la production pour un salaire souvent modeste, n’ont droit à rien, ou à pas grand-chose ?

Enfin, ils vivent mal les injonctions paradoxales dont on les accable trop souvent. Comment exécuter un ordre qui vous demande tout et son contraire, tout de suite – et avec le sourire ? Comment tenir des délais irréalistes vu l’ampleur de la tâche qu’on vous assigne et la faiblesse des moyens qu’on vous attribue ? Comment concilier le zéro-défaut et le juste-à-temps ? Comment accepter qu’on vous prive de la moindre autonomie tout en vous disant que vous êtes responsable ?

Et comment faire du chiffre et du résultat à tout prix sans porter atteinte à la qualité de la relation avec les clients ?

Quand en pratique on est amené à tourner les consignes pour atteindre l’objectif, comment faut-il réagir à un ordre : en prendre et en laisser ? Courir le risque de n’en faire « qu’à sa tête » face à des supérieurs qui ferment les yeux, mais qui vous tiendront responsable en cas de problème ? Jusqu’où « aller trop loin » ? Qu’est ce qui est bien, qu’est ce qui est mal ?

La position difficile des cadres moyens: un management pris entre l’enclume et le marteau…

De fait, les salariés qui tendent à souffrir le plus ne sont pas tant les personnels d’exécution, qui peuvent toujours « subvertir » les consignes, que les cadres – intermédiaires mais surtout de premier niveau –, car c’est sur eux que retombent toutes les contradictions et les dysfonctionnements de l’entreprise, alors que les principes de management de leur propre direction s’apparentent souvent, en à peine moins caricatural, aux célèbres « y a qu’à, faut qu’on » ou « je veux pas le savoir, débrouillez-vous ».

Plus leur nombre augmentait, passant selon l’Apec de 2 à 3,5 millions entre 1990 et 2010, plus les cadres français disaient leur désillusion, imputable sans doute à la banalisation de leur statut (elle-même liée à l’accroissement de leurs effectifs), mais surtout aux évolutions dans les formes d’organisation et de gestion du travail qui ont modifié à leurs dépens l’équilibre des pouvoirs, singulièrement pour les cadres moyens et intermédiaires.

Dans le même temps, au terme d’un virage amorcé au milieu des années 2000, le modèle financier et spéculatif de l’entreprise prenait le pas sur le modèle entrepreneurial jusque-là dominant. C’est ce que reflétait l’enquête menée par l’Apec en 2010, selon laquelle 51 % des cadres interrogés jugent que la situation de l’encadrement a évolué défavorablement au cours des dernières années, notamment par suite d’une perte de liberté dans l’organisation du travail et d’une perte d’influence sur les décisions. Preuve supplémentaire de ce pessimisme, 41 % estimaient que s’investir dans leur travail est un pari « perdant » alors que seuls 22 % le jugeaient « gagnant », 37 % y voyant un bénéfice nul*.

Cette évolution est d’autant plus difficile à vivre pour les cadres que les décisions qu’ils doivent prendre leur paraissent souvent immorales ou même insensées, soit parce qu’elles font primer l’intérêt à court terme de l’actionnaire sur celui à long terme de l’entreprise, soit parce qu’elles sont mal adaptées aux objectifs – voire carrément contre-productives.

Contraints d’appliquer des choix qu’ils réprouvent parfois au plus profond d’eux-mêmes, les cadres réagissent comme ils peuvent. Certains obtempèrent. D’autres entrent en rébellion passive voire active. Tous sont confrontés à une grave crise de sens et l’on peut comprendre que leur motivation et leur engagement professionnels s’en ressentent.

Il y a, heureusement, des entreprises bien organisées qui fonctionnent de façon cohérente, avec des salariés satisfaits et dotés des moyens indispensables à leur autonomie, des équipes efficaces dans le jeu collectif, et des cadres de tous niveaux qui réussissent à faire leur travail…*

* Voir M. Hervé, A. d’Iribarne, E Bourginat, De la pyramide au réseau, Autrement, 2009

Et le droit dans tout ça ? 

Deux avancées juridiques majeures : En janvier 2002, le Législateur a fait entrer la santé mentale dans le Code du travail. En février de la même année, la Cour de cassation a appliqué, dans des arrêts sur l’amiante, une novatrice « obligation de sécurité ». Il ne s’agit pas d’une simple obligation de moyens, mais bien d’une obligation de résultat, qui a, depuis, été étendue à la santé mentale, donc aux risques dits psychosociaux : stress technologique, harcèlement moral… Il pourrait bien s’agir d’une réaction à la « gestion par le stress » des entreprises et à la multiplication des procédures de plus en plus nombreuses et contraignantes (tenue des tableaux de bord, « reportings » permanents) qui empêchent le manager de manager*.

Obligation de sécurité : Le 29 juin 2011, la Cour de cassation est allée encore plus loin dans la définition de l’obligation de sécurité qui pèse sur l’entreprise en arrêtant que « le droit à la santé et au repos est au nombre des exigences constitutionnelles ».

Le lendemain, la Cour d’appel de Paris a retenu la « faute inexcusable » de l’employeur dans l’accident cardiaque d’un salarié qu’elle imputait à une surcharge de travail. La victime, un rédacteur en chef qui avait été terrassé par un infarctus à la sortie d’une réunion avec son employeur, assumait une charge de travail de 70 heures par semaine depuis le départ de plusieurs salariés et pigistes. Un constat d’huissier montrait que sa production avait augmenté de 41,1 % sur les six numéros mensuels précédant son infarctus.

Pression et surcroît de travail : Selon les attendus « l’obligation de sécurité pesant sur l’employeur ne peut être que générale, et en conséquence ne peut exclure le cas non exceptionnel d’une réaction à la pression ressentie par le salarié ». Peu importe que l’employeur ait ou non demandé ce surcroît de travail.

Se prononçant sur la recherche de rentabilité, la Cour d’appel l’estimait compréhensible, à condition cependant « que d’une part elle n’entraîne pas pour les autres salariés une charge qui, de ce fait, leur serait transférée avec pour corollaire d’assumer seuls les conséquences de cette économie, ce au-delà de leurs propres capacités de travail ; et que, d’autre part, elle s’accompagne d’une politique visant à accompagner et respecter ces mêmes salariés à qui un effort accru est demandé »**.

* Source : Les Échos, 14 juin 2011, Interview de Jean-Emmanuel Ray

** Source : Les Échos, 27 octobre 2011, p 12, « Un employeur peut-il impunément surcharger son personnel ? »

Un manager de proximité pris entre le marteau et l'enclume 

Quelques constats. Le manager de proximité est au cœur de la zone de turbulences des organisations contemporaines, car placé entre le « marteau » (les volontés de pilotage) et « l’enclume » (les revendications des salariés). Or, pour continuer à filer la métaphore, les enclumes sont aujourd’hui plus lourdes et le marteau plus gros : les populations sont plus difficiles et les injonctions plus nombreuses.

Le poids croissant de contraintes contradictoires. Dans un contexte d’hyper-compétition, les contraintes organisationnelles progressent sur tous les plans. Désormais l’entreprise doit à la fois être présente sur le coût, la qualité, la réactivité et l’innovation. Mais les instruments de gestion déployés pour atteindre ces objectifs (6 sigma ou Kaizen dans l’industrie et, plus généralement, normes d’hygiène et de sécurité, objectifs de développement durable…) font parfois peser sur le salarié des injonctions contradictoires (par exemple, respecter les impératifs de productivité peut demander d’être moins regardant sur la sécurité…). Personne ne semble penser la cohérence de ces impératifs et outils, ce dont pâtit directement le manager de proximité.

L’enjeu de régulation locale de l’activité. Afin de résoudre ces contradictions et ne pas laisser les salariés désemparés et démotivés face aux contraintes qu’on leur impose, le manager de proximité se trouve souvent obligé de « bricoler », de trouver des arrangements temporaires capables de redonner du sens et de la cohérence à ce qui peut sembler ne pas en avoir. Et cela sans pour autant perdre de vue l’objectif qui lui a été assigné. C’est à lui qu’il incombe en particulier de dégager le principal de l’accessoire, l’important de l’urgent, l’ultime de l’intermédiaire… Bref, de fixer le cadre, les priorités et les modalités de l’action, puis de les communiquer et les faire partager par tous. Ce faisant, il joue à plein son rôle de conciliateur et d’arbitre.

Le temps : une ressource mal utilisée. Dans les faits, la régulation locale de l’activité, d’autant plus vitale pourtant que l’entreprise est en mauvaise santé, est rarement prise en charge par les managers de proximité, dont la journée se passe trop souvent à alimenter des outils de reporting, à participer à d’innombrables et interminables réunions : chantiers d’innovations organisationnelles et leurs déploiements, plans de communication institutionnelle visant à diffuser du sens (comme s’il était possible de donner du sens à l’action en étant extérieur à elle). En clair, ils n’ont guère le temps de voir leurs équipes. Or, contrairement à une opinion encore répandue, ce n’est pas tant le trop-plein d’encadrement que son absence qui nourrit la souffrance dans les organisations humaines. Autrement dit, loin d’être un problème, le management de proximité apparaît bel et bien comme une solution. Et, plus souvent que le harcèlement, c’est la solitude face aux contraintes de l’activité qui provoque stress et mal-être chez les salariés.

Un constat d’incommunicabilité dramatique. Pas étonnant, dans ces conditions, que les équipes aient l’impression de ne plus partager la même réalité que leur encadrement, et qu’elles expriment haut et fort un sentiment d’abandon : tandis que les salariés sont, cela se comprend, obsédés par le « micro » (le quotidien ou au moins le futur proche, le concret), le management qui a déserté le théâtre des opérations au profit du « macro » (la stratégie, l’avenir plus ou moins lointain…) parle d’autre chose. Autrement dit, le dialogue, qui ne se réfère plus aux mêmes objets, devient impossible.

L’enjeu : réoccuper le terrain. Le fait d’apporter des réponses valables au niveau individuel (mieux recruter, former, coacher, intéresser…) permet certes de recomposer les ressources cognitives et subjectives mais n’agit pas sur la réalité du travail. Ce n’est donc pas suffisant.

Repenser l’organisation et le style de management. Pour redonner au manager de proximité les marges de manœuvre qui conditionnent son efficacité, il faut repenser l’organisation et remettre en question le style du management supérieur. C’est hélas loin d’être facile, cela prend du temps, et les entreprises osent rarement s’attaquer à ce chantier pourtant vital pour leur efficacité et au-delà, pour leur survie.

Il convient ensuite de redéfinir le périmètre de ce management de proximité (les équipes sont-elles les bonnes ? Leur nombre est-il adapté ?), de revoir la division du travail entre fonctionnels et opérationnels, les fiches de poste et les objectifs etc., de façon à libérer du temps et à dégager les moyens indispensables à la réussite de l’opération.

Il faut parallèlement remettre le management supérieur à l’écoute du management de proximité – un dialogue d’autant plus difficile que le climat est à la méfiance.

Il faut enfin, sous le pilotage et le contrôle du management supérieur, concéder davantage d’autonomie au manager de proximité, dont le rôle, pourtant essentiel, de « bricoleur » n’est pas assez reconnu. Loin d’être un simple relais des directives managériales, c’est lui et lui seul qui peut, en les traduisant et au besoin en les adaptant, les rendre effectives sur le terrain.

Source : Mathieu Detchessahar, chercheur au Laboratoire d’économie et de management Nantes Atlantique.

Groupe de travail de l’Anvie, « Le manager de proximité : un acteur clé à soutenir en temps de crise ».

« J’observe parfois, dans les entreprises où j’interviens, des situations impossibles. Les managers sont entre l’enclume et le marteau, entre les demandes de la hiérarchie et ce qu’ils savent être bon de faire pour la performance des salariés. Face à cette contradiction interne, soit ils se soumettent par ambition ou par cynisme, quitte à retourner la violence contre leurs collaborateurs, voire contre eux-mêmes, soit ils s’en vont, soit enfin ils restent, pas tant pour l’entreprise que par loyauté envers leurs équipes, créant ainsi des foyers de rébellion. »

Source : Ariane Bilheran, psychologue clinicienne, Liaisons Sociales Magazine, février 2010.

La financiarisation de l’économie et le renforcement du pouvoir des actionnaires consécutifs à la libre circulation des capitaux a provoqué une grave fracture au sein de l’entreprise. Aujourd’hui, en France, 84 % des salariés estiment que « les intérêts des dirigeants d’entreprises et des salariés ne vont pas dans le même sens ». Plus significativement encore, « la moitié des cadres partage cet avis ».

Source : enquête « Salariés et sortie de crise », réalisée par TNS Sofres pour Altedia, 30 novembre 2009.

« Il y a trente ans, les cadres qui entraient dans un groupe lui devaient tout. En retour, la pérennité de l’emploi et un déroulement de carrière leur étaient assurés. À l’époque, les cadres se sentaient dépositaires de la stratégie de l’entreprise. »

Depuis « Le mode de gouvernance a changé. Le board dicte les orientations, fixe les objectifs… toujours plus difficiles à atteindre. On ne demande plus aux cadres de penser la stratégie, mais de mettre en œuvre les décisions. […]

Aujourd’hui, les cadres savent qu’il faudra absolument verser des dividendes aux actionnaires, mais ils n’imaginent plus ce que l’entreprise deviendra dans dix ans.

[…] Globalisation oblige, même dans une activité apparemment rentable, une décision de délocalisation peut arriver par le haut. Pour peu que l’investissement ait suivi, l’activité aurait pu continuer. Mais non, il n’est plus possible de discuter la décision. Il faut s’exécuter. Contribuer à délocaliser l’établissement qui vous a vu grandir professionnellement est difficile à vivre ! »

Source : Gabriel Artero, président de l’Apec.

Il faut que les principaux responsables de l’entreprise soient convaincus que leurs managers doivent passer du temps avec leurs équipes pour les écouter et les comprendre, partant du principe que les hommes sont toujours la principale ressource de l’entreprise. Les entreprises ont souvent tendance à confier la gestion de ces questions aux managers de proximité, qui, vivant souvent une situation professionnelle difficile, ne sont pas en mesure de s’occuper de la santé des membres de leurs équipes.

Source : Christian Larose, président de la section du travail au Conseil économique, social et environnemental, Groupe de travail de l’Anvie « Prévention du stress et bien-être au travail : quel nouveau rôle pour les managers ? ».

La production partielle du salarié

L’entreprise abandonne « le salarié dans une production partielle sans que ses capacités globales soient réellement prises en compte dans le processus de production et de décision ».

Les organisations « mettent en péril l’intégrité émotionnelle, augmentent l’insécurité relationnelle par la destruction des habitudes et détruisent l’estime de soi, le rapport avec autrui ainsi que l’énergie du corps ».

Source : Bernard Andrieu, directeur du laboratoire ACCORPS Action, Cultures et Corporéités 4, cité par Philippe Testard-Vaillant, Le journal du CNRS op. cit.